Отправлено: 26.01.09 01:27. Заголовок: Как HR может способствовать разрешению конфликтов?

Как HR может способствовать разрешению конфликтов, что можно предпринять, чтобы в результате конфликта произошла трансформация отношений его участников, поворот к сотрудничеству и прогрессивным решениям?

 Отправлено: 26.01.09 01:37. Заголовок: Re

В традиционном подходе к конфликтам, которые всегда связаны со стрессом и значительным эмоциональным напряжением участников, всегда чувствуется желание замирить стороны, найти компромиссные решения и любыми средствами и действиями снизить ту самую напряженность. Это стремление естественно. Но с другой стороны, если активные участники замирились, то изменений не произошло. Они остались либо при своих интересах, либо потеряли эти интересы, а они могли служить сильными мотивами для личного развития и для развития организации.

Также популярен превентивный подход, в котором HR уделяет внимание созданию бесконфликтной среды, это требует определенного внимания к характеру сотрудников, к тому, чтобы все их функциональные обязанности и права были тщательно документированы и разъяснены. Но в современной динамике перемены наступают быстро, за всем уследить невозможно, и конфликты неизбежны.

Любой тлеющий огонь может разгореться. Так и в конфликте существует скрытая стадия, которую довольно сложно выявить. На этой стадии стороны конфликта осознают свои интересы, пробуют друг друга на прочность, но ещё не вступают в открытую конфронтацию. В любой организации найдутся сотрудники, которые на дух друг друга не переносят, стараются избегать общения и не скрывают своих чувств и отношений. Пока их жизненно-важные интересы, касающиеся ресурсов, не пересеклись – такое скрытое противостояние может длиться долго и не оказывать существенного влияния на коллектив в целом. Оно может даже нести энергетизующую функцию, давая повод для обсуждений и разряжая рабочую рутину.

На скрытой стадии конфликта основное внимание HR направлено на то, чтобы осуществлять мониторинг общения, знать о несовместимости сотрудников и предпринимать действия, которые могут способствовать разрядке напряженностей. Итак, главная задача – определить точки соприкосновения потенциальных сторон конфликта и уменьшить напряженность. HR на этой стадии может получить ценные сведения, – узнать, например, личностные качества потенциальных участников конфликта, сделать выводы об их карьерных претензиях.

Однако, интересы пересекаются. Возникает инцидент, в котором тлеющее противостояние перерастает в то, что уже можно называть конфликтом. Вследствие эмоциональной напряженности возникает эффект туннельного восприятия, в котором стороны не могут видеть ситуацию с разных сторон, черное теперь является только черным, а белое – белым.

Борьба за ресурсы не является единственной причиной конфликтов. Кроме того, их можно перераспределить и тем достичь нового равновесия. Самыми тяжелыми являются конфликты на уровне ценностей, которые исповедуют люди. Как правило, ценности в жизни человека величина постоянная и трудноизменяемая. Поэтому конфликт на уровне ценностей чаще всего заканчивается «уничтожением» одной из сторон, в нашем случае – увольнением.

На горячей стадии конфликта стороны уходят от рационального в сторону эмоционального реагирования. Задачей HR в этой стадии является отстраненное равноудаленное участие в урегулировании, если одна из сторон отстаивает позиции, которые поддерживают стратегию компании, усиливают ее позицию на рынке, то эту равноудаленность удержать трудно. В любом случае, нужно быть готовым к тому, что одна из сторон «погибнет».

Снижения эмоциональной напряженности можно добиться, если сделать так, чтобы стороны конфликта сократили свои контакты до минимума. Если, конечно, это возможно. Если конфликтующие имеют существенный вес в компании, есть вероятность разрушительной генерализации конфликта, в ней участники и запевалы противостояния стараются обзавестись каждый своей «группой поддержки». Это чревато засширением объёма конфликта и снижением его управляемости.
Один HR-менеджер, считает, что лучше не удовлетворяться наблюдениями, а сразу предпринимать активные действия по урегулированию конфликта, иначе могут быть большие проблемы. Другой HR, стремится больше наблюдать, но до определенного момента, в котором можно прогнозировать деструктивное развитие. В этот момент нужно создавать новую ситуацию для разрешения конфликта.

Пора предпринимать активные действия. Выслушать каждого из участников конфликта, если в нем участвуют группы людей, то нужно выявить их лидеров, в том числе и неформальных. Предложение письменно высказать свои требования в любом случае не будет лишним. Иногда к разрешению конфликта привлекают внешних специалистов – психологов, например. Это стандартный подход, но HR-у следует принять во внимание, что внешний специалист не обладает «историей болезни», знание которой зачастую содержит информацию о методах «лечения».

Интенсивно замирять или воздействовать силовыми методами сразу, по горячим следам, не стоит. Наблюдательная позиция с выдержанными эмоциями на стадии кульминации, обострения конфликта, является ресурсом по его разрешению. Если HR сумеет ее удержать – это свидетельство профессионализма. Исходя из позиции осознанного наблюдателя, понимающего суть и имеющего точные знания или хотя бы гипотезы о причинах противостояния, легче предпринять правильные действия по выходу из конфликта.

 Отправлено: 26.01.09 03:32. Заголовок: Жанна , судя по ваше..

Жанна ,
судя по вашему вопросу, мы с вами совпадаем в концепциях видения конфликта и его выходов.
Возможности, которые есть у HR различные. В каждой компании свои полномочия и возможности.
Но универсально можно говорить:
1. Информирование и просвещение. В данном случае - продвижение реальных (не ритуальных и формальных) приницпов корпоративности. Это основной фундамент, который может стимулировать сотрудничество. При сохранении здоровой конкуренции, как внутри отделов, так и между.

Информирование и убеждение - в зависимости от компетенции, руководство в необходимости и полезности внедерения конфликт-менеджмента, показывая, что цена конфликта выше, чем его, конфликта, решение. или работа с ним.

2. Включение в конфликтные ситуации качестве посредника, некоего гаранта того, что в практически в любом конфликте есть объективная составляющая, требующая принятия решения. Своеобразная медиация внутри организации.

3. Тем самым создание системы решения конфликтов и споров.

Спасибо за вопрос. ПРиходите, можем обсудить конкретные мероприятия.

 Отправлено: 26.01.09 05:08. Заголовок: Евгений Власов, ваше..

Уважаемый Евгений,
ваше сообщение простимулировало к обсуждению важных теоертических вопросов в практике решения конфликтов:)
В нем очевидно есть несколько важных моментов в понимании природы конфликтов и существующих традиционных стратегий выхода из конфликта.
Поскольку они принципиально важны, то хотелось бы их более четко обозначить, и, возможно вывести в отдельную тему для обсуждения.

1. Это стрессовость конфликта. И отсюда привычные "позитивные" способы решения - "замирять" или примирять стороны конфликта всеми силами или компромисс, что тоже в большинстве считается "пределом желаемого", что представляется в корне неверным тезисом.

2. Выделяя этапы конфликта, вы очень удачно "скрытый" этап. Он важен вообще в конфликтах, а в организациях особенно.
Однако хотелось бы подчеркнуть , что у HR возможностей здесь по техникам и задачам может быть больше, "чем только созданию бесконфликтной среды. " Не говоря уже о том, что конфликт важен в организации, как некий сигнал обострения проблемы, а значит, сигнал к работе над этой проблемой, ее объективацией.

3. Стратегия работы менеджера в конфликте. Какие есть ресурсы и возможности и к чему могут привести.
С точки зрения нашей методики, представляется, что именно менеджер по персоналу, основное звено, должность, которое может влияеть и вести ситуацию вести переговоры с конфликтующими сторонами, приводить их к договору.
Но, как известно, не все менеджеры обладают такими полномочиями. Да и компетенциями. Потому чаще всего любая ситуация рассматривается не с точки зрения объективной ситуации , а как личностный конфликт за личные интересы и симпатии.. Либо корень конфлкитьа лежит где-нибудь извне, в головном офисе и пр... И тем самым теряется возможность активизации сотрудников компании.